Безусловно, даже притязательного, видавшего виды клиента способен на какое-то время «приручить» обходительный и симпатичный менеджер по продажам.
Делая ставку на «случайный приход» покупателей трудно, если вообще возможно, сформировать корпус постоянных клиентов. Но только наличие постоянных клиентов, число которых в отдельных отраслях (в туризме или в ресторанном бизнесе) должно достигать 70-80% от всех заказчиков, обеспечивает бизнес нормальным доходом.
В деловой психологии есть правило, гласящее, что, если кто-то сделал что-то спонтанно, не раздумывая, то он столь же легко, не обременяя себя рассуждениями, может сделать нечто противоположное. Если заказчик случайно попал в наш клиентский офис или торговый зал, поскольку где-то увидел нашу рекламу или услышал от кого-то что вы «просто существуете» (без обоснованных рекомендаций), то столь же спонтанно и быстро он может покинуть нас в любой момент. Скорее всего, он «хлопнет дверью» именно тогда, когда будет удобно ему, а не вашей компании.
Чем плох для компании-продавца случайный и иррациональный выбор клиента? Мы не станем здесь разбирать товарные возвраты, рекламации и судебные иски по поводу некачественного продукта. Эту «теневую» сторону продаж, связанную с низкими стандартами производства или сервиса («недостаточные КФУ»), отставим в сторону. Нас больше занимает другая грань взаимодействия поставщиков и клиентов: стратегическая и маркетинговая.
Стиль поведения корпораций и организаций при покупке чего угодно: от канцелярских скрепок до стотонных бульдозеров «Комацу» в целом похож на стиль поведения клиентов-физических лиц. Если предприятие выходит на «открытый» рынок и имеет право выбора, мы наблюдаем похожую реакцию потребителей на множественное товарное предложение. Решение о покупке большая компания принимает фактически наобум, с оглядкой на то, что «кто-то мимоходом сказал». Хотя ради солидности решение и обставляется декором из совещаний, официальных экспертиз и тендеров.
Как поступит в таких обстоятельствах клиент, сильно заинтересованный в товаре? Он подчинится спонтанному ходу событий. Например, откроет журнал и случайно обратит внимание на объявление в пурпурной рамке (его любимый цвет), предлагающее заказать шампунь для длинношерстных собак (а у него дома живет спаниель). Или возвращаясь после работы, клиент замечает у дома вывеску турагентства, обещающую «почти задаром» путешествие на берега экзотического Красного моря (а он давно мечтал увидеть тропических рыбок). В выходные наш потребитель идёт на встречу с друзьями и там от приятеля слышит рассказ о фирме, организующей детские утренники. По словам приятеля «компания не так уж чтобы очень», но искать другую лень. А у клиента сын-третьеклассник, а в школе намечается праздник и надо бы посодействовать… Вот окончательный выбор и сделан.
Бывает, что продукт, который намеревается приобрести клиент – специфичен, а соответствующий рынок – весьма узок (системы промышленного пожаротушения или финансовый аудит горнодобывающих предприятий). Тогда его состояние напомнит бурное клокотание воды в чане, поставленном на угли. Амплитуда выплесков «торгового» пара, его объём в разных сегментах рынка не будут одинаковы. Но суть от этого не меняется. Потребитель и здесь вынужден доверяться либо интуиции, либо случаю.
Потребитель, вышедший на товарно-насыщенный рынок с намерением купить что-либо «серьёзное»: путевку в Испанию, большой хот-дог с сосиской, продвинутый ноутбук или пластиковое окно, наблюдает там броуновское движение. Высоко и низко прыгающие, мельтешащие компании создают на поверхности рынка нечто вроде сизой ряби, бегущей по глади запущенного, подёрнутого тиной сельского пруда в прохладный осенний вечер. Вероятно, кто-то сочтёт это зрелище романтическим. Но покупателя оно явно не вдохновит.
Продавцы, конечно, иногда привлекают внимание потенциальных клиентов дополнительными мерами. Кто-то на секунду подпрыгивает выше остальных, кто-то энергично толкается с конкурентами, кто-то безжалостно подсекает соперника, дабы выпихнуть его за пределы рынка. Все стараются, мечутся, суетятся, производя ровный и унылый звуковой фон, напоминающий монотонное гудение хорошо смазанного электрического генератора: «мы – лучшие», «купи у нас», «заходи и будет тебе счастье»… «М-м-м-м…», «у-у-у…», «ж-ж-ж…» - вот что слышит озадаченный клиент, собравшийся приобрести более-менее дорогостоящий или сложный товар. А видит он колыхающуюся, однородную, серую массу фирм-продавцов, каждый их которых грезит о быстром росте прибылей за счёт «раззявы»-клиента. При этом о наличии у покупателя собственных мотивов и интересов средние фирмы-продавцы не хотят ничего знать.
С чем сталкивается клиент, желающий, допустим, купить раскладной диван в гостиную или мечтающий поставить в спальню пластиковые окна «с вентиляцией», когда выходит на соответствующий рынок? Он сразу с лёгким недоумением подмечает удивительное единообразие тех методов подачи товара, с помощью которых частные фирмы пытаются извлечь содержимое его покупательского кошелька. Корпоративные заказчики, как и физические лица, тоже вязнут в хаотическом потоке сходных товарных предложений. И хотя бы раз «прибившись» к берегу рыночной стремнины, то есть, обнаружив более-менее достойного на их взгляд поставщика, такие клиенты стараются далеко от него «не отплывать». Случай или фортуна играет здесь роль суррогатного инструмента сбыта.
Считается, что средняя компания, действующая на рынке, должна иметь от 2-3-х (минимум) до 5-ти (максимум) УКП. Иметь одно, даже «солидное» УКП – это большой риск. Конкуренты могут «подкрасться» незаметно и воспроизвести исподтишка одно УКП. В то же время два или, тем более, три УКП им будет скопировать гораздо сложнее. На такую «воспроизводящую» процедуру у них уйдёт немало времени, в течение которого фирма должна сориентироваться и нанести упреждающий удар.
Напротив, УКП – это обременительный, но необходимый деловой гумус, который позволяет бизнесу не только выживать, но и уверенно расти. УКП – также своего рода «бизнес-плуг», с помощью которого фирма размечает и вспахивает принадлежащую ей специфическую область деятельности. На этой взрыхленной деловой почве затем произрастает самое плодоносящее дерево компании – её Дифференцирующая Идея или главный атрибут отличия.
К менее случайным Конкурентным Преимуществам относятся: дизайн офиса, стиль логотипа компании, товарный ассортимент, названия брендов, количество рядовых менеджеров, структура и величина отделов и т.д. В обоих случаях простые КП не влияют на позицию фирмы в сознании клиентов. Это значит, что они слабо воздействуют на выбор клиентов фирмы как «надёжного поставщика». И тем более не способствуют росту прибылей, не помогают выживанию компании в кризисных обстоятельствах.
На практике менеджеры и владельцы бизнеса, говоря об УКП, часто или смешивают их с КФУ или имеют в виду нечто иное: простые Конкурентные Преимущества. Обычные КП – это любые отличия, которых у фирмы, существующей на рынке, насчитывается с десяток и более. По гамбургскому «стратегическому» счёту КП – внешняя, случайная непохожесть фирмы на конкурентов. Название компании, её местоположение, пёстрый цвет товарной упаковки, модная фирменная одежда персонала, цвет и фактура стен офиса, имя или цвет волос секретарши, бесплатный кофе по-итальянски для посетителей торгового зала – это простые отличия или обычные Конкурентные Преимущества. Они не имеют отношения к УКП, но служат украшающими «виньетками» для бизнеса.
Предприятие, желающее преуспеть в конкурентной среде, обязано выпускать продукцию только высокого (по меркам данного рынка) стандарта. К разряду «КФУ» относятся чисто технические, ресурсные аспекты производства или сбыта. Для любой компании ими будут: регистрация юридического лица, счёт в банке, наличие оборотных средств, снятый в аренду или купленный офис, грамотный персонал, отлаженная система производства, свободный товар на складе, реклама, интернет-сайт, средняя удовлетворённость клиентов и т.д.
Чтобы понять, откуда и как возникают УКП, необходимо разделить два типа «конкурентных преимуществ» (или «рыночных отличий»): сами УКП и простые КП («базовые отличия»). Вначале отметим, что вообще нельзя считать УКП. Простые стандарты качества, принятые на некотором рынке (например, по системе менеджмента качества ISO 9000), не являются УКП. Выделять УКП готова та фирма, которая изначально поставляет на рынок товар или просто «хороший», или, как минимум, «средний» по качеству (для данного сегмента). Методы производства нормального или «среднего» по качеству товара выходят за рамки нашей книги. В маркетинге способность фирмы поставлять на рынок товары нормального потребительского уровня именуют «Критическим фактором Успеха» (КФУ).
Основной практический смысл фирменной миссии в том, что она позволяют бизнесу стать видимым на рынке. Такая приметность фирмы достигается за счёт выработки главного атрибута отличия, который, в свою очередь, основывается на ряде ключевых отличий фирмы, содержащих «деловую перчинку». В маркетинге такую «перчинку» по-иному зовут «Устойчивым Конкурентным Преимуществом» (УКП).
(глава из книги «Фирменная миссия как инструмент конкурентной борьбы»)
Устойчивые Конкурентные Преимущества компании
Ваша фирменная миссия
Комментариев нет:
Отправить комментарий